Blogin ulkoasu ei valitettavasti ole aivan sellainen kuin olimme suunnitelleet. Artikkelien julkaisussa tapahtuneiden ongelmien vuoksi, ne eivät ole aivan loogisessa järjestyksessä. Lukemista tämä ei sinänsä haittaa, mutta pahoittelen tätä epäjohdonmukaisuutta.
]]>
Pohdintatehtävän jälkeen luennoitsija kertoi muutaman eri näkemyksen siitä mitä innovaatiolla tarkoitetaan. Mielestäni innovaatio kiteytyy erittäin hyvin näihin sanoihin: Innovaatio on uuden prosessin, tuotteen tai palvelun luominen, jolla on vaikutusta tapaan, jolla yritys toimii. Pelkkä idea ei ole innovaatio, jos sillä ei ole vaikutusta yrityksen toimintatapoihin. Innovaatio on yleensä joko idea, käytäntö tai esine.
Kunhan luennoitsija oli saanut avattua innovaation käsitettä, siirryimme innovaatiojohtamisen käsitteeseen. Innovaatiojohtaminen ei ole pelkästään ideasta innovaatioksi -prosessijohtamista. vaan myöskin ihmisten johtamista, resurssien johtamista, rahoitusjohtamista, verkoston johtamista, strategista visiointia ja oppimista yhdessä organisaation kanssa.
Luennoitsija puhui hetken siitä miten epäonnistuminen on osa innovointia. Jos innovoi on todennäköistä, että jossain vaiheessa epäonnistuu. Epäonnistumisesta ei saa lannistua vaan siitä pitää viisastua ja epäonnistumisesta saatua kokemusta tulee käyttää hyödyksi. Esimerkkinä epäonnistumisesta käytettiin Roviota, joka onnistui vasta 52. pelin kohdalla. Roviolla epäonnistumista juhlitaan kuohuviinillä. Epäonnistumiseen ei saa jäädä vellomaan.
Rovion ja epäonnistumisten jälkeen luennoitsija siirtyi kertomaan erilaisista innovaatioista. On olemassa luovia, ylläpitäviä ja tehostavia innovaatioita. Luovat innovaatiot voivat esimerkiksi olla sellaisia, jotka luovat uusia työpaikkoja. Ylläpitävä innovaatio on sellainen, joka parantaa esimerkiksi työskentelymetodeja tai työn mielekkyyttä, mutta ei lisää eikä vähennä työpaikkoja. Tehostava innovaatio on sellainen, joka nimensä mukaan tehostaa yrityksen toimintaa ja saattaa jopa vähentää tarvittavien työntekijöiden määrää yrityksessä.
Seuraavana asiana kävimme lyhyesti läpi Kotterin näkemyksiä siitä, miksi uudistushankkeet epäonnistuvat. Lista näyttää seuraavanlaiselta:
1. Ei kiireen tai välttämättömyyden tunnetta. Jos tuntuu siltä, että muutos ei ole välttämätön tai kiireellinen, ei lähdetä hakemaan uusia toimintatapoja yhtä tehokkaasti.
2. Ei vahvaa ohjaavaa yhtenäisyyttä. Jos jokaisella on oma näkemyksensä uudesta innovaatiosta, eikä kukaan ohjaa eri näkemyksiä kohti yhteistä päämäärää ei sitä saavuteta.
3. Visio puuttuu. On vaikeaa innovoida jos ei tiedä mitä hakee.
4. Riittämätön viestintä. Riittämätön viestintä voi johtaa konfliktitilanteisiin ja epäonnistumisiin.
5. Esteitä ei poisteta. On vaikeaa innovoida uutta, jos se on tehty vaikeaksi tai ei haluta luopua jostain asiasta tai käänteestä, joka on ollut pitkään käytössä.
6. Nopeita näyttöjä ei suunnitella ja saada. Pienin askelin ja osatavoittein eteneminen on viisasta projektin onnistumisen kannalta.
7. Julistetaan voitto ennenaikaisesti. Ei saa lopettaa ennen kuin on varma onnistumisestaan ja tehnyt kaiken mitä voi innovaation eteen. Ennenaikainen juhliminen johtaa vain huonoihin lopputuloksiin.
8. Muutoksia ei ankkuroida yrityksen kulttuuriin. Jos uudet toimintatavat tai muut innovaatiot eivät sovi yrityksen imagoon tai yrityksen kulttuuriin muuten, eivät ne todennäköisesti tule yrityksen käyttöön olivat ne miten hyviä tahansa.
Innovaatioita tulee helpoiten ihmisiltä joita ei painosteta innovoimaan. Tarkka valvonta ehkäisee myös innovointia. Innovaatioiden suhteen ihmiset jakaantuvat viiteen ryhmään: Innovoijat, varhaiset omaksujat, varhainen enemmistö, myöhäinen enemmistö ja hitaat omaksujat. Rogersin mukaan Innovoivaan osaan kuuluu noin 2-3 prosenttia väestöstä. Varhaiseen enemmistöön kuuluu noin 10–15 prosenttia väestöstä. Molempiin enemmistöihin kuuluu noin 30–35 prosenttia väestöstä ja hitaisiin omaksujiin kuuluu noin 10–15 prosenttia väestöstä.
H-MN: Innovaatioita voi monilla eri aloilla ja ne voivat olla monen erityyppisiä. Joskus innovaatio määritellään siten, että sen pitää olla kaupallistettavissa. Itse en keskity tähän näkökulmaan mielenkiintoni ollessa enemmän yleishyödyllisten, kuten koulutuspalvelujen, kehittämisessä paremmin muuttuvan maailman tarpeita vastaaviksi. Jälleen minulle nousi mieleen jo aiemmin pohdiskeluihin liittämäni Rinkebyn koulun rehtorin haastattelu.
Rehtorin tai opettajan näkökulmasta minulle heräsi myös kysymyksiä yleisemmällä tasolla siitä, miten kouluttaa ihmisiä, jotka ovat tulevaisuudessa taitavia tekemään innovaatioita tai itse johtamaan innovaatioita ja muutosta. Tällaisella tasolla tärkeäksi nousee varmasti ainakin tietynlaisen toimintakulttuurin luominen erilaisissa oppimisympäristöissä. Opetuksen ja oppilaitosten muun toiminnan pitää olla kannustavaa ja kriittiseen ajatteluun ohjaavaa. Luullakseni muutoksen lähtökohtana on oltava käsitys siitä, että asioita voi (itsekin) muuttaa, vaikka jotkin innovaatiot tapahtuvat myös vahingossa.
Nykyisessä välittömän palautteen ja nopean toiminnan todellisuudessa myös pitkäjänteisyyden opettaminen olisi hyödyllistä, etenkin sen perusteella, että luennoillakin todettiin kasvun hallinnan olevan yksi suurimmista haasteista. Kun innovaatio on saatu aikaan, tulisi siitä koituvia hyötyjä pyrkiä johtamaan mahdollisimman kestävästi. Tämä herätti itselläni ajatuksen myös siitä, että eri henkilöillä voi olla organisaatioissa eri tehtäviä vahvuusalueidensa mukaan. Johtajan hyvät rekrytointitaidot tai koulutustaidot voivat myös auttaa selviämään tilanteista, jotka vaativat uudenlaista osaamista organisaatiossa. Myös muutoksen jarruilla voi olla oma paikkansa yrityksen toiminnassa. He voivat osaltaan auttaa välttämään liian impulsiivista poukkoilua ideoiden perässä, esimerkiksi luomalla tarpeita perustella muutosta niin, että yhteisymmärrys sen tarpeellisuudesta saavutetaan tai ajatus hylätään tai sitä kehitetään.
Oppimistavoitteet
Hyvä havainto oli myös organisoinnin ja oppimisen paradoksaalinen suhde. Oppiminen vaatii luovuutta, henkilökohtaisia kokemuksia ja uteliaisuutta, rakenteet ja mallit puolestaan tapaavat jäykistää toimintaa. Organisaation mahdollisten oppimisikkunoiden kartoittaminen olisi mielenkiintoinen tutkimuskohde. Esimerkiksi japanilaisten kehittämä Ba, oli mielenkiintoisen kuuloinen oppimisen käsitteellistämisen ja tavallaan oppimisen organisoinnin kannalta. Kommentti siitä, että myös oppimattomuus voi olla hyvä asia (Brunsson, 1998), on puolestaan mielestäni melko kärjistetty. Toki kaikkiin muotivillityksiin mukaan lähteminen ei ole välttämättä hyvästä. Toisaalta mielestäni myös se on oppimista, ettei jotain kannata omaksua. Pelkkää toimintamallien kopiointia en osaisi kutsua oppimiseksi.
Huomio, josta saattaa olla hyötyä käytännön elämässä johtamistoiminnassa, on poisoppimisen haastavuuden esiin tuominen. Olen toki tiennyt tämän vaikeuden ennenkin, mutta oli hyödyllistä keskustella aiheesta muutosvastarinnan ja siihen liittyvien virhetulkintojen näkökulmasta. Organisaation vuorovaikutuksen kannalta ei ole hyväksi, jos johto tekee hätiköityjä negatiivisia tulkintoja ihmisten halusta muutokseen juuri silloin kun ihmiset kamppailevat omaksuakseen uusia asioita.
]]>
Työyhteisöviestinnässä on käytettävissä monia työkaluja, kuten kokoukset, palaverit, viikkotiedote, henkilöstölehti ja perehdyttämistilaisuudet. Joskus viestintä voi kuitenkin kääntyä itseään vastaan. Maanantaisin ilmestyvä yliopiston tiedote Wiikko-Ärsyke aiheuttaa minussa nimensä mukaisesti ainoastaan ärsyyntymistä. Samalla tavalla ohitan kaikki ainejärjestöltä tulevat sähköpostit, vaikka olen hallituksen jäsen. Reagoin vasta, kun saan henkilökohtaisen viestin. Toisaalta uskon, että myös pj on tietoinen tästä, ja osaa ottaa yhteyttä suoraan.
Viestintää tapahtuu aina kun kaksi ihmistä kohtaa. Se, että en reagoi ollenkaan hyvän kaverini tervehdykseen, antaa varsin voimakkaan viestin. Ihminen viestii myös ulkomuodollaan ja sanavalinnoillaan. Sanotaankin, että ”you cannot not communicate”.
Viestinnän vallasta
Viestinnällä johdetaan arvoja. Harvemmin lehdistössä nähdään normeja rikkovia uutisia, ja jos nähdään, ne ovat itsetarkoituksellisen poikkeavia ja aiheuttavat välitöntä kohua. Usein käy niin, että kuulen hyvin kyseenalaisesta uutisesta sitten, kun sen aiheuttamasta kohusta tehdään uutinen. Viestimällä johdettujen arvojen tulee olla yhteisiä ollakseen uskottavia.
Polyfonian merkitys johtamisessa
Polyfonia eli moniäänisyys on aiheena tuttu, mutta ei tässä kontekstissa. Opiskelen kulttuuritieteitä, ja varsinkin sukupuolentutkimuksessa, antropologiassa ja perinteentutkimuksessa on pyritty antamaan ääni ”toiselle”, eli vieraille vähemmistöille (naiset, nuoret, seksuaali- ja etniset vähemmistöt, ei-länsimaalaiset). Moniääninen kommunikaatio pyrkii antamaan jokaiselle äänen, sen sijaan, että pakottaa yhteisön puhumaan vain yhtä kieltä. Idealistista kyllä, mutta miten se toteutuu käytännössä? Jos pyritään antamaan ääni ihmisille, joilta se puuttuu, eikö äänestä muodostu jotain, mikä on olemassa vain harvinaisuutensa vuoksi? ”Musta ateisti homo puhuu” on eri asia kuin ”työntekijä, joka sattuu olemaan musta ateisti homo, puhuu”.
Brändäys on sanana tuttu, kuten varmasti hyvin monelle, mutta ilmiönä jokseenkin vieras. Brändi on ”kuva organisaatiosta, joka luodaan muotoilun, käyttäytymisen sekä tuotteiden ja palveluiden kautta”. Mielenkiintoista, miten ensimmäinen tekijä on ”muotoilu”. Toisaalta ihan järkeenkäypää. Tunnistin Applen logon aiemmin kuin tiesin, mikä yritys on kyseessä. Brändiin liittyy aina jokin lisäarvo sen valitsijalle. Tämän takia Applen tietokoneen tai Niken kenkien käyttäminen kertoo jotain omistajastaan: hän arvostaa hyvää laatua/suosittua merkkiä. Jos brändi sattuu olemaan jonkun asian vahva kannattaja tai vastustaja, kuluttajan voidaan katsoa olevan sellainen myös. Brändin positiivisia puolia on, että se helpottaa valintoja, auttaa identiteetin rakentamisessa ja vähentää organisaation kustannuksia. En ymmärrä, miten brändi voisi helpottaa valintaa muuten kuin tekemällä käyttäjistään massakuluttajia. ”Ota Nike, on se aina ennenkin toiminut”. Identiteetin rakentaminen viittaa siihen mistä aiemmin kirjoitin. Greenpeacen tai Reilun kaupan vaatteita käyttämällä on helppo ilmaista oma (valheellinen?) kantansa muille.
Viestin häiriintyminen
On mahdollista, että viesti häiriintyy ja muuttuu matkalla. Se voi johtua esimerkiksi tulkinta- tai suuntaamisvirheestä. Eräs joensuulaisnäyttelijä kertoi kerran, että harjoitusten lopulla ohjaaja oli sanonut ”ja seuraavalla kerralla KAIKILLA ON ENEMMÄN TUNNETTA”. Näyttelijä oli alkanut analysoida omaa työtään ja pinnistellyt niin paljon että harjoituksissa hänen työnsä muuttui kankeaksi ylinäyttelemiseksi. Ohjaaja oli huomauttanut tästä, ja näyttelijä oli perustellut sitä viimekertaisella huomautuksella. ”Mutta enhän mä sinua tarkoittanut”, oli ohjaaja sanonut. Tästä huomaa, että varsinkin kritiikin suuntaamisen tulisi olla suoraa. Käytännössä on helppo antaa koko ryhmälle palautetta, joka koskee vain muutamaa ihmistä, mutta tämä voi johtaa kuvattuun viestin häiriintymiseen.
Viestin häiriintymistä voi siis välttää suoralla ja avoimella keskustelulla, jossa väärinkäsitykset korjataan välittömästi.
Oppimistavoitteet
Jakaannuimme ensiksi näihin ryhmiin, kukin mielipiteensä mukaan. Sen jälkeen lähdimme keskustelemaan siitä, että miksi valitsimme sen ryhmän mihin menimme. Noin kymmenen minuutin keskustelun jälkeen jokaisesta ryhmästä siirtyi yksi ihminen keskelle ‘’kalamaljaan’’ esittämään oman kantansa.
Keskustelussa tuli ilmi ainakin seuraavia asioita:
Asiakkaiden kuunteleminen eettisyyden suhteen, osakkeenomistajien mielipide yrityksen toiminnasta. Yrityksen on tärkeää kuunnella asiakkaitaan ja omistajiaan eettisyyden suhteen. Jos asiakkaat vaativat yritystä toimimaan eettisesti, kannattaa yrityksen vastata asiakkaiden tarpeisiin, muuten yritys voi menettää asiakkaitaan. Sama juttu osakkeenomistajien kanssa.
Millainen yritys on? Onko lyhyen tähtäimen yritys esimerkiksi start up-yritys vai tähtääkö pitkäaikaiseen toimintaan. Keskustelussa tuli ilmi, että nykyään perustetaan myös ns. start up-yrityksiä, joiden tavoite on yleensä olla markkinoilla lyhyen aikaa ja tehdä maksimaalinen voitto. Tällaisissa yrityksissä pitkän tähtäimen ajattelu ei ole järkevää, koska ne eivät ole markkinoilla pitkää aikaa.
Lyhyen tähtäimen voiton tavoittelu vs pitkäjänteinen ajattelu (pitkäaikainen tuottavuus). Keskusteluissa tuli ilmi, että lyhyen tähtäimen ajattelulla voi saada nopeita voittoja, mutta pitkäjänteisempi ei niin suurta voittoa tavoitteleva ajattelu auttaa yritystä kestämään markkinoilla pitkään.
Voiton tavoittelu ajaa ihmisiä uupumukseen -> luovuus laskee etc. Jos yrityksessä tavoitteena on vain maksimaalinen voitto, saattaa yritys käyttää ihmisiä hyväkseen häikäilemättömästi, mikä taas johtaa uupumukseen ja luovuuden laskemiseen. Ihmiset, jotka ovat tyytyväisiä tekevät mieluumin töitä ja tekevät ne paremmin.
Supercell maksaa veronsa Suomeen, onko kyseessä eettisyys vai julkisuustemppu, jolla pyritään saamaan lisää maksavia asiakkaita. Maksaisiko yritys veronsa Suomeen, jos sillä ei olisi mainosarvoa?
Yrityksellä yhteiskuntavastuu, koska yritykset hyötyvät yhteiskunnasta. Yritykset käyttävät yhteiskunnan palveluita esimerkiksi infrastruktuuria, joten yritysten täytyy korvata tätä käyttöä esimerkiksi verojen maksamisella.
H&M lapsityövoima, olisiko H&M jatkanut lapsityövoiman käyttöä, jos ei olisi jäänyt kiinni? Toimivatko jotkut yritykset eettisesti vain siksi, että epäeettisesti toimiminen on pahasta julkisuuskuvalle?
Saako aloittava yritys toimia epäeettisesti saadakseen bisneksen jaloilleen. Riittääkö, että on eettinen sitten kun on varaa. Pienelle aloittelevalle yritykselle voi olla vaikeaa tehdä kestäviä ja eettisiä valintoja, koska ne ovat yleensä kalliimpia.
BKT = ihmisten onnellisuus? bruttokansantuotteen vertaaminen ihmisten onnellisuuden määrään. Tuottaako iso bkt onnellisuutta vai onko kyse jostain muusta?
Raha takaisin kiertoon eikä saisi kertyä rikkaille? Raha ei jakaudu maailmassa tasaisesti. Rikkaat rikastuvat ja köyhät köyhtyvät.
Rikkaat investoivat -> raha tulee takaisin kiertoon. Rikkaat kuitenkin investoivat rahojaan, joten raha liikkuu.
Tutkimuksen tulos riippuu tutkijoista? Maksavatko jotkin yritykset tutkijoille, jotta he katsovat epäeettisyyttä läpi sormien?
Kasvaako eriarvoisuus?
Lainsäädäntö rajoittaa liiketoimintaa? Suomessa on korkeat yritysverot eikä monopoleja tai kartelleja saa olla? Rajoittaako tämä yritysten toimintaa liikaa?
Onko eettisyys kallista? Yritykselle tai kuluttajalle? Onko kuluttajalla varaa tehdä eettisiä valintoja? Entä yrittäjällä?
Pärjääkö moraaleilla yritysmaailmassa? Estääkö moraali yritysmaailmassa toimimisen?
Maailma pienenee ja lainsäädäntö yhdistyy. Nykypäivänä yhä vaikeampi käyttää epäeettisiä menetelmiä, kuten lapsityövoimaa, koska lainsäädäntö yhdistyy maailmalla ja tieto leviää nopeasti. Yritys voi joutua boikottiin.
High risk = high reward esimerkiksi lapsityövoiman hyväksikäyttö. Epäeettisissä menetelmissä on iso riski jäädä kiinni, mutta jos ei jää voivat voitotkin olla suuria.
Riskien realisoituminen. Yritysten tulee ottaa huomioon riskien realistoitumisen todennäköisyys toiminnassaan.
Asiakkaat boikotoivat epäeettisiä yrityksiä
Osa yrityksistä on eettisiä, koska se on kannattavaa osa siksi että se on hyvä arvo.
Kalamaljassa keskustelu oli mielenkiintoista ja siinä pääsi kuulemaan runsaasti erilaisia näkemyksiä ja mielipiteitä aiheesta. Olisi mukavaa, jos menetelmää käytettäisiin joskus tulevaisuudessakin.
H-MN: Yritysten yhteiskuntavastuuta käsittelevissä luennoissa kiinnostavaa oli mielestäni jo itse menetelmä. Tulevana opettajana aion varmasti käyttää tätä menetelmää joskus tulevaisuudessa opetuksessani.
Olin tutustunut aiheeseen ennakolta hiukan ja lueskellut esim. Talvivaaraa ja Volkswagenia koskevia uutisia. Jokseenkin eri maailmasta tuntui olevan puolestaan kurssin linkeistä löytyvä artikkeli hyve johtajuudesta. Itselläni korostuikin ajatus siitä, että yritysvastuun kysymyksenasetteluissa kohtaavat hyvin erilaiset ideaalit – Toisaalta talouskasvu, toisaalta oikeudenmukaisuus ja hyveet tai muunlaiset eettiset näkökulmat. Näiden sovittaminen yhteen ei ole ongelmatonta. Tarvittaisiin mielestäni monitieteellistä, laajaa näkökulmaa, kriittistä, mutta hyväntahtoista asennetta. Lisäksi on mielestäni oltava optimistinen käsitys siitä, että asioita voidaan muuttaa. Usein vastuullisten näkökulmien huomioimatta jättämistä kuulee nimittäin perusteltavan sillä, ”ettei asialle kuitenkaan voida enää tehdä mitään; miksi me ottaisimme sen taakan, kun muutakaan eivät ota; niin kauan, kun Yhdysvallat ja Kiina eivät allekirjoita ilmastosopimuksia, ei muulla ole väliä” jne.
Selvää on mielestäni ainoastaan se, että kysymys on vaikea. Omasta miestäni vastauksen pitäisi olla selvä. Toisaalta monilla tuntuu olevan aiheesta vahva ja usein vastakkainenkin mielipide. Kalamalja keskustelu ajautui nopeasti väittelyksi keskustelun sijaan. Samanlainen tendenssi on mielestäni nähtävissä myös yhteiskunnassa yleisemmin. Toisaalta keskusteluun itse osallistuneena täytyy sanoa, että keskustelulla tuntui olevan oma tahtonsa, johon oli hyvin vaikeaa vaikuttaa, vaikka oli siinä itse osallisena. Keskustelun tarkoituksesta ja luonteesta voisikin ehkä ennen keskustelua antaa enemmän ohjeita. En tiedä, oliko tarkoituksena väitellä vai pyrkiä rakentavampaan kriittiseen tiedon tarkasteluun. Vai onko tarkoituksenakin, että tyyli muotoutuu keskustelijoiden mukaan. Kokemus oli joka tapauksessa mielenkiintoinen.
Yksi asia, joka jäi askarruttamaan mieltäni, oli viherpesun käsite. Se ei tainnut tulla missään esille, mutta rivien välissä se vaani monessa kohdin. Se on määritelty esimerkiksi näin ”Kun yritys käyttää enemmän resursseja vihreään imagoonsa todellisten ekotekojen sijaan, kyseessä on viherpesu.”( Maailman kuvalehti 8/2008) Tähän liittyy tavallisesti myös samanaikainen yrityksen liiketoiminnan negatiivisista vaikutuksista vaikeneminen. Toinen käsite, joka tuli vastaan aihepiiriin tutustuessani, oli hyvinvointi taloustiede, jonka tavoitteena on mahdollisimman korkean yhteiskunnallisen eli sosiaalisen hyvinvoinnin tason saavuttaminen, joka ei ole mitattavissa vain rahavirtoja seuraamalla. Näkökulmaan liittyy monia ongelmia, mutta ehkä myös mahdollisuuksia. Tähän tulen varmasti itse vielä keskittymään syvällisesti, jossain muussa yhteydessä.
Oppimistavoitteet
Luennoitsija puhui luonnollisesti paljon taloudellisesta kilpailukyvystä, mutta koska itse käyn tätäkin kurssia rehtorin pätevyysopintoja varten, kuuntelin osittain myös sen ajatuksen vallassa. Mielestäni moni kilpailukykyyn liittyvä asia soveltuisi suoraan myös julkiselle puolelle ja koulutuksen kehittämiseen. Erityisesti lukioiden näkökulmasta kilpailulla tulee olemaan menestyksen kannalta jatkossa varmasti merkitystä yhä enenevissä määrin. Toisaalta koulujärjestelmän jatkuva parantaminen on itsessään toivottavaa, vaikkei varsinaista kilpailua olisikaan. Esimerkiksi käsitys siitä, että kilpailukyvyn parantaminen on keskeytymätön prosessi soveltuu myös tällaiseen toisenlaiseen johtamiseen. Myös tuloksellisuuden positiivinen kehä on asia, joka soveltuu toiminnan parantamiseen ylipäätään.
Johtamisen teesit ja kuva, jonka luennoitsija hyvästä johtajasta esitti, oli mielestäni mielenkiintoinen erityisesti toiminnan kehittämisen ja innovatiivisuuden kannalta. Koska itse ajattelen paljon oppimista ja koulumaailmaa, tuli mieleeni Ruotsalaisen pahamaineisen Rinkebyn lähiön koulun rehtorin haastattelu, jonka olin jokin aika sitten nähnyt. Mielestäni siinä puhuttiin johtamisesta eri näkökulmasta, mutta paljon samaan tapaan kuin näillä luennoilla. Erityisesti epäkohtiin tarttuminen rohkeasti ja jatkuva kehittäminen sopivat mielestäni yhteen. Myös vastuullisen yritystoiminnan ja kilpailukyvyn kannalta monikulttuurisessa yhteiskunnassa haastattelu oli mielenkiintoinen. Liitän haastattelun tähän. http://areena.yle.fi/1-1303717
Oppimistavoitteet
Luennolla puhuttiin ja mietittiin yhdessä, mitä osaamisen johtaminen on. Ensin keskusteltiin hetken aikaa parin kanssa, jonka jälkeen kirjasimme pohdintojamme answergardenin nettisivulle (https://answergarden.ch/). Sen jälkeen luennoitsija avasi vastauksiamme ja kertoi oman näkemyksensä osaamisen johtamisesta. Osaamisen johtamisella tarkoitetaan johtamistyötä, jolla pyritään varmistamaan, että yrityksestä löytyy sitä osaamista, mitä yritys toiminnassaan tarvitsee.
Tämän jälkeen teimme toisen pohdintatehtävän aiheesta yrityksen tavoitteet ja päämäärät. Pohdimme taas parin kanssa noin 5 minuuttia ja sen jälkeen kirjasimme vastauksemme jälleen answergardeniin. Moni oli sitä mieltä, että yrityksen tavoitteet ja päämäärät tulevat voiton tavoittelusta. Salokankaan mukaan yrityksen tavoitteet ja päämäärät tulevat yrityksen strategiasta, josta päättää lähes poikkeuksetta yrityksen hallitus.
Pohdintatehtävien jälkeen luennoitsija siirtyi puhumaan tulevaisuuden työelämästä ja niin kutsutusta shamrock-organisaatiorakenteesta, johon kuuluu ydinosaaja, konsultti ja pätkätyöläinen. Salokangas puhui uran eri vaiheista ja niiden eroista ydinosaajan, konsultin ja pätkätyöläisen välillä. Uran eri vaiheisiin kuului työpaikkailmoitus, haastattelu, perehdytys, työn suorittaminen ja työsuhteen päättyminen / päättäminen. Ydinosaaja on henkilö, joka halutaan yritykseen pitkäaikaiseksi työntekijäksi. Ydinosaaja on henkilö, jolla on erityisosaamista, jota yritys tarvitsee jatkuvasti. Konsultti on asiantuntija, jonka palveluksia tarvitaan lyhyen aikaa, eikä häntä ole sen takia järkevää palkata yritykseen vakituiseksi työntekijäksi. Pätkätyöläinen on henkilö, joka tekee suhteellisen yksinkertaista tehtävää, joka ei vaadi asiantuntijuutta. Pätkätyöläinen pidetään töissä se aikaa kun on tarvis.
Oppimistavoitteet
· organisaation käytäntöjä, joilla voidaan käynnistää oppimista ja kehittää käytäntöjä
· osaat selittää oppimisen ja tietämyksen johtamisen perusteoriat
· ymmärrät haasteen minkä oppiminen ja tietämyksen johtaminen asettaa johtamiselle
· ymmärrät kuinka ja miksi niin monet organisaatiot ovat samanlaisia muotoilultaan ja käytännöiltään
]]>Teollistumisen alkuaikojen kuvauksesta tuli mieleen nykyisten kehittyvien maiden halpatuotantolaitokset, joissa kai edelleen työntekijät voidaan nähdä ikään kuin organisaation mekaanisina osina. Heidän tarpeitaan ihmisinä ei liiemmin oteta huomioon. Konkreettisena esimerkkinä työntekijöiden oikeuksista ja johtajien ulottumattomuuksissa olemisesta tuli mieleen jokin aika sitten katsomani dokumentti Halvan vaatteen kallis hinta. (BBC, http://areena.yle.fi/1-2099486) Kehittyvien maiden näkökulmasta on esitetty kritiikkiä siitä, mikseivät ne saa nousta tuotantotalouteen mukaan samoilla ehdoilla kuin nykyisin menestyneet teollisuusmaat aikoinaan. Tietenkin on muistettava, ettei organisaatioiden johtaminen tapahdu eristyksissä muusta yhteiskunnallisesta todellisuudesta, esimerkiksi ihmisoikeuksien kunnioittamisen on oltava mielestäni osa kaikkea toimintaa nykymaailmassa. Nykyistä epäoikeudenmukaisuutta ei voi perustella aiemmilla epäoikeudenmukaisuuksilla.
KN: Jos tarkastellaan varhaisia johtamisen teorioita työhyvinvoinnin kannalta, on helppo kuvitella millaisia puutteita järjestelmässä on ollut. Ensimmäinen luennolla käsitelty johtamisen teoria oli Taylorin tieteellinen liikkeenjohto. Tässä lähestymistavassa työntekijä muistuttaa koneen osaa, joka saa palkkionsa tehokkuutensa mukaan. Omaan työhön vaikuttaminen ei varmaankaan ollut mahdollista, sillä työnantajalla oli tarkka määritelmä työnkuvasta ja parhaasta tavasta suorittaa tehtävä. Työ oli yksitoikkoista saman liikkeen toistoa. Luulen tämän olleen epäergonomista ja kehoa kuormittavaa. Ajatus saa levätä tällaisissa työtehtävissä, mutta haastetta työ ei tarjoa. Luulen, että tehokkuuden säilyttäminen olisi vaikeaa tällaisissa työoloissa. Vaikka luennolla käytiinkin läpi varhaisia teorioita, eivät nämä tavat johtaa tai tehdä työtä ole kadonneet.
Seuraava teoria oli Fayolin hallinnollinen johtamisen teoria. Fayolin teoria korostaa kuria, johtajan auktoriteettia ja yksilön alisteista asemaa organisaatioon nähden. Näkemys työntekijästä ei ollut imarteleva. Jos ihmistä kohdellaan olentona, jota ei motivoi muu kuin raha ja vahvimman laki oli vallitseva tila yhteiskunnassa, ei ole ihme, että yksilö alkaa käyttäytyä odotusten mukaisesti. Samaa näen koulussa lasten kohdalla, joita kohdellaan ennakkoluuloisesti; he täyttävät aikuisen odotukset. Toisaalta jos sivuutetaan työntekijöiden epäeettinen kohtelu ja sovelletaan tilannetta nykypäivään, olen tietoinen siitä, että olisin voinut itsekin valita työn, johon en suhtaudu yhtä intohimoisesti kuin nyt. Karkeasti kuvattuna ajatus työssä käymisestä pelkästään rahan takia voi toisille olla luonteva ja he löytävät heille tärkeitä asioita työn ulkopuolelta harrastuksista tai vaikka perhe-elämästä. Tämä tarjoaa mielenkiintoisen tematiikan pohdittavaksi.
Oppimistavoitteet
Minulle uusi käsite kokonaisuus oli luottamuksen arvoisuutta kuvaava ABI.
Ability – osaaminen, kyky, kompetenssi
Benevolence – hyväntahtoisuus, halu toimia hyvin
Integrity – vakaus, eheys, oikeusvarmuus, johdonmukaisuus.
Näistä Integrity jäi minulle kuitenkin hiukan epäselväksi, joten etsin aiheesta hiukan lisää tietoa. Silmäilin Tuija Seppälän Helsingin yliopistossa 2012 tekemää väitöskirjatutkimusta Tust Building and Cooperation in Supervisor-Subordinate Relationships and Work Units. Hänen toisen käden lähteestään käsiteet selkenevät seuraavasti.
--- ability, benevolence, and integrity. Ability refers to “skills, competences, and characteristics that enable an employee to have influence within some specific domain”, benevolence is the employee’s “desire to do good to the trustor,” and integrity captures “the trustor’s perception that the trustee adheres to a set of principles that the trustor finds acceptable” (Mayer et al., 1995, p. 717-719). (Seppälä 2012, s. 6)
Seppälä kuvaa edelleen käsitteitä selittämällä niiden ilmenevän suhteessa toisen osapuolen kykyyn asettaa tavoitteita. Siten epäselvimmältä tuntuva integrity määritellään tarkoittamaan osapuolten jaettua ymmärrystä tavoittelemisen arvoisista päämääristä. (Seppälä 2012, s. 6) Tämä on mielestäni hiukan erilainen selitys kuin luennoilla annettu. Molemmat selitykset vaikuttavat toki luottamuksen kannalta oleellisilta. Sanakirjamääritelmän tarkastaminen ei juuri auta tulkintavaihtoehdon valinnassa, sillä integrity voidaan kääntää esimerkiksi yhtenäisyydeksi, eheydeksi tai korkeaksi moraaliksi. Nämä käännökset voisivat sopia yhteen kumman vain tulkintatavan kanssa. Päädyn ajattelemaan, että käsitteellä voi olla menetelmällinen ja sisällöllinen merkitys, jolloin se voisi kuvata menettelyn muodossa luentojen tulkintaa toimintatapojen johdonmukaisuudesta oikeusvarmuuden arvon näkökulmasta. Sisällöllisenä se voisi kuvata kirjallisuudesta löytämääni tulkintaa tavoitteiden asettamisen yhteisestä periaatepohjasta. Tämä voi mennä turhan filosofiseksi pohdinnaksi, mutta ainakin uskon käsitteen selvenneen itselleni hiukan lisää pohdintojen myötä. Tarkastelu paljastaa myös taustalla vaikuttavaa luennoilla esitettyä yleistä käsitystä johtamisesta vaikuttamisena – saadaan asioita aikaiseksi. Luottamuksen suhde odotuksiin paljastuu tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta. Tehtyihin sopimuksiin (suullisiin myös, ehkä jopa ääneen lausumattomiin?) pitää voida luottaa, jotta hommat saadaan hoidetuksi. Minusta tärkeää on myös luottamuksen vaikutus innovatiivisuuteen ja luovuuteen.
Oppimistavoitteiden kannalta mielestäni kiintoisimman eli esimiestehtävissä tarvittavien luottamustaitojen suhteen mielenkiintoinen seikka oli epävirallisten keskustelujen vaikutus. Yleisten tekijöiden kuten ajan ja vuorovaikutuksen edellytysten ohella järkeenkäypä, mutta silti puskista tuleva ilmiö oli etenkin uusien esimies-alaissuhteiden positiivinen rakentuminen epävirallisten keskusteluiden myötä. Tämä on mielestäni mukava konkreettinen vinkki, joka voi auttaa työelämässä ilman, että toteuttamiseen tarvittaisiin suuria resursseja.
Luentojen HRJ -osuus oli niin ikään mielenkiintoinen, vaikka aikaa tähän osuuteen olisi saanut olla enemmän. Päällimmäisenä mieleen jäi henkilöstöjohdon työtehtävien lukematon määrä, työtaakka tuntui olevan melkoinen. Minusta osuus selvensi mielenkiintoisesti myös aiemmin kurssin kuluessa ollutta oppimistavoitetta byrokratian merkityksestä johtamisessa.
Bureaucracy is an organizational form consisting of a hierarchy of differentiated knowledge and expertise in which rules and disciplines are arranged not only hierarchically in regard to each other but also in parallel. (Clegg, Kornberger, Pitsis: Managing & Organizations. An Introduction to Theory & Practice. London: Sage 2008. Glossary s. 657.)
Byrokratian merkityksestä ainakin tuntui tässä mielessä kertovan luennoitsijan kuvaamat työnjakotavat organisaatioissa. Esimerkki byrokratiasta on kai johtajan tapa jakaa alaisensa sisäpiiriin ja ulkopiiriin. Jako auttaa varmasti asioiden hoitamisessa ja esimerkiksi luottamuksen suhteen piirit toimivat omien kriteeriensä mukaan. Tämä oli mielestäni hyödyllistä huomioitavaa.
NT: Luottamuksen merkitys työpaikalla on ilmeinen – se on ilmapiirin, henkilösuhteiden ja toimivan yhteistyön perusta. Luottamus on näkymätön liima eri osapuolten välillä, ja sille on ominaista kyky ottaa riskiä ja altistua pettymyksille. Luottamukseen kuuluu aina mahdollisuus, että se petetään, samalla tavalla kuin rohkeuteen liittyy uhrautumisen riski.
Luennolla esitettiin kaksi määritelmää luottamuksesta.
Roger C. Mayerin mukaan se on ”halukkuutta olla riippuvainen toisen toiminnasta, eli toinen tekee jonkun tärkeän teon – eikä ole mahdollisuutta tarkkailla tai kontrolloida toista osapuolta”. (Mayer et al. 1995)
Julian B. Rotter määrittelee luottamuksen ”odotukseksi, että toisen henkilön tai ryhmän sanaan, lupaukseen ja sanalliseen tai kirjoitettuun sopimukseen voi luottaa”. (Rotter, 1967)
Määritelmille yhteistä on se, että niissä uskotaan/toivotaan, että toisen sanaan voi luottaa. Mayerin määritelmässä tähdennetään vielä omaa vaikutusmahdollisuuden puutetta. Tämä onkin se, mikä luottamusongelmia aiheuttaa: kaikki on hyvin niin pitkään kuin asioihin voi vaikuttaa ja (muiden) tapahtumia hallita. Kun työpaikalla vallitsee luottamuksen ilmapiiri, sillä on useita positiivisia vaikutuksia. Tiedonjakaminen ja oman osaamisen hyödyntäminen onnistuu, kun ei tarvitse pelätä muiden varastavan omat ideat. Luottamus nostaa tyytyväisyystasoa, mikä puolestaan johtaa tehokkaisiin lopputuloksiin. Luottamus ruokkii luovuutta sekä vaikuttaa myönteisesti sitoutumishalukkuuteen.
Luennolle esiteltiin kolmiteräinen miekka, jonka kysymykset ovat:
Luotanko minä esimiehenä alaiseen?
Luottaako alainen minuun?
Millainen luottamusilmapiiri työpaikalla on?
On selvää, että alaisen tulee luottaa johtajaan. Rupesin miettimään, onko luottamuksen pakko olla vastavuoroista. Mitä tapahtuu, jos en itse luota alaiseen? Tämän voisi kuvitella vaikuttavan negatiivisesti ainakin ilmapiiriin. Luottamus ei kuitenkaan synny pakon sanelemana. Yleinen paradigma tuntuu olevan se, että luottamusta vaaditaan, mutta sitä ei voi pakottaa. Kahden ihmisen välinen dynamiikka on aina ainutlaatuista, ja joskus luottamus jää syntymättä. Mitä tällaisissa tilanteissa tulisi tehdä? Kummalla on vastuu luottamussuhteen luomisesta, esimiehellä vai alaisella?
Mikä luottamussuhdetta sitten heikentää? Tekijät voidaan jakaa toimintaan tai henkilösuhteisiin liittyviin tekijöihin. Toimintaan liittyviä hasardeja ovat sovittujen tehtävien laiminlyönti, aikataulujen lipsuminen ja väärinkäytökset. Tämä ei tule mitenkään yllätyksenä. Myös asiat, jotka eivät liity työhön, voivat heikentää luottamusta, kuten kytevät ristiriidat, henkilökohtaiset loukkaukset ja juoruilu. Kun luottamus menetetään, sen korjaaminen vaatii molemmilta osapuolilta aikaa, energiaa ja läsnäoloa. Näitä tärkeämpää on kuitenkin halu korjata tilanne. Jos motivaatio välien korjaamiseen puuttuu, vastapuolen (korjaus)yrityksiä luetaan kuin piru raamattua, ja tilanne voi pahentua. Luennoitsijan mukaan vastuu on ensisijaisesti esimiehellä. Tämä onkin ymmärrettävää. Esimies on yksi yksikkö ja alaiset muodostavat toisen, moninkertaisesti laajemman yksikön. Jos mielipide esimiehestä epäluotettavana/you-name-it- hahmona leviää, saattaa pian käydä niin, ettei alaisia ole kohta ensinkään. Luottamuspula voi myös levitä muihin organisaatioihin. Alaisen asemassa olevan voi olla haastavaa lähteä paikkaamaan tilannetta, niin sanotusti astua leijonan luolaan.
Oppimistavoitteet
Keskustelimme siitä, voiko kulttuuria hallita, vai onko kulttuuri vain jotain mikä on. Kysymys on humanistisissa tieteissä hyvin tyypillinen: voiko muotia, kauneutta, arvoja tai mitä tahansa hallita. Vuosisatojen aikana vakaakin kulttuuri muuttuu, sillä ihmiset muuttavat käyttäytymistapojaan. Tämä tapahtuu vuosisatojen aikana, ja yhden ihmisen panos ei vaikuta lopputulokseen millään tavalla. Toisaalta, ihmiset luovat minuuttaan ottamalla mallia muilta, joten yksi poikkeava ajatus voi todella muuttaa esimerkiksi kulttuuria. Täytyy muistaa, että muutos tapahtuu pitkällä aikajänteellä, ja voi kohdata kehittyessään lukuisia muuttujia. Yksikin hallitsijan harkitsematon teko voi pyyhkiä jäljettömiin vuosien kehityksen.
Keskustelimme myös siitä, mitä ”kansallinen kulttuuri” tarkoittaa. Omalla kohdallani kansallinen kulttuuri liittyy tiettyihin suomalaisiin tuotteisiin ja ilmiöihin. Minulle ”kansallisia tekoja” ovat veteraanien haudalla käyminen, itsenäisyyspäivän viettäminen, Sibeliuksen kuunteleminen ja kansallispuistoissa vaeltaminen pari kertaa vuodessa. Mutta omassa (ja muiden suomalaisten) käyttäytymisessä on valtavasti asioita, jotka johtuvat suomalaiseksi kasvamisesta, vaikka emme asiaa niin käsitäkään. Yksi Hofsteden kulttuuridimensioista on individualistisuus vs. yhteisöllisyys. Karkeasti voisi sanoa, että länsimaat ovat aika yksilöllisiä maita siinä missä esimerkiksi Aasian maissa yhteisöllisyys on tärkeämpää.
(Eräässä psykologian tutkimuksessa eri maalaisia ihmisiä pyydettiin kertomaan asioita itsestään. Yksilöllisistä kulttuureista tulleiden vastaukset liittyivät heihin itseensä: olen 25-vuotias, olen putkimies, asun Minnesotassa. Kollektiivisista kulttuureista tulleiden vastaukset liittyivät heidän yhteisöihinsä: olen perheeni kolmas poika, kuulun XX-heimoon)
Tällainen identiteetin muodostuminen on hyvin pitkälti tiedostamatonta. Omaan persoonallisuuteeni liittyvät ominaisuudet, kuten se että opiskelen, olen urakeskeinen, asun yksin (vaikka voisin periaatteessa asua vanhempieni kanssa) ja olen suvaitsevainen ja arvoiltani liberaali, eivät välttämättä olekaan puhtaasti omia persoonallisuuspiirteitäni. Ne voivat olla, ja varmasti osittain ovatkin suomalaisessa (eli yksilökeskeisessä ja tasa-arvoisessa) ympäristössä kasvamisen tulosta.
Vallan paradoksi oli käsitteenä valtavan mielenkiintoinen. ”Sinulla on valtaa vain silloin kun olet ylemmässä asemassa ja eri mieltä samalla tai alemmassa asemassa olevien kanssa”. Auktoriteetti on siis sitä, kun haluat ja pystyt tekemään jotain muiden vastustaessa. Auktoriteetti on oikeutettua vallankäyttöä.
Milgramin tottelevaisuuskoe todistaa, että kohteen anonymisointi ja etäistäminen tekevät julmastakin rangaistuksesta helpompaa. Tässä on yksi syy pitää esimiehen ja alaisen välinen suhde läheisenä ja henkilökohtaisena.
Oppimistavoitteet