H-MN:Luentojen pohjalta jäin pohtimaan kognitiivisen dissonanssin teorian vaikutusta palautteenantoon työyhteisössä. Kognitiivisessa dissonanssissa on kyse käsitysten ristiriitatilanteesta tai siitä, että tietty käsitys on ristiriidassa yksilön toiminnan kanssa. Teoria on kiinnostava etenkin asennemuutosten kannalta. Koska dissonanssin ratkeamiseen eli vaikkapa käyttäytymisen muuttamiseen vaikuttaa esimerkiksi ulkoinen pakko, palkkiot tai sosiaalinen tuki, on asennemuutosten aikaansaamisen tutkiminen kiinnostavaa johtamisen kannalta.

Asennemuutoksen alalla on erityisesti herättänyt huomiota kognitiivisen dissonanssin tutkijoiden havainto: pakkomyöntymisen yhteydessä pienempi palkkio muuttaa saajan asennetta paremmin kuin suuri. Koehenkilön on kuitenkin itse uskottava toimintansa riippumattomuuteen sekä pidettävä tekemäänsä sitoutumista pysyvänä, jotta asennemuutos olisi todellinen. Asenteen sisäistyminen perustuu pienen palkkion herättämään tarpeeseen löytää oma, sisäinen oikeutus sille, mitä on tullut tehtyä eikä enää tekemättömäksi saa.

( https://www.avoin.helsinki.fi/oppimateriaalit/sosiaalipsykologia/festinger.htm)

 

Johtamisen kannalta on hyvä tuntea tällaisiakin tutkimuksia. Esimerkkitilanne, jossa johtaja voisi hyödyntää teoriaa, on kun joku tiimin jäsen (mahdollisesti koko tiimi) omaa jonkin haitallisen asenteen, joka on ristiriidassa tiimin toiminnan kannalta. Esimerkiksi yksilön käsitys ajatustenvaihdon turhuudesta, kun tiimin tehtävänä olisi luovalla keskustelulla keksiä uusia toimintatapoja yritykselle. Antamalla suuria palkintoja keskusteluun panostamisesta voidaan rajoittaa sisäistä motivaatiota ja ehkä myös nostaa kynnystä ja tehdä toiminnan muutoksesta entistä vaikeamman oloinen. Sopivana palkintona voisi ajatella esim. kehuja esimieheltä, liian suuri palkinto olisi ehkä konserttiliput.

Luennon käsitteistä kiteytin vielä itselleni, että tiimin ja ryhmän ero on psykologisen sitoutumisen, yhteistyön merkityksen ja yhteisen vastuun määrässä. Tiimissä näitä sidonnaisuuksia on, ryhmäksi määrittelylle riittää yhteinen tavoite. Sensemaking käsite on uudempi ja mielestäni hiukan hämärämmän tuntuinen, vaikka sitä luennoilla hyvin käsiteltiinkin. Johtajan kyky tehdä tolkkua siitä, mitä tehdään, kuvaa ajatusta lyhyesti. Jäin miettimään, että käsite on yhteisön tasolla ehkä vähän sama kuin skeema yksilön tasolla?

Oppimistavoitteista hyvin vaativalta kuulostaa myrkyllisten tunteiden kuvailu ja välttäminen organisaatiossa. Näihin asioihin kun tuntuu liittyvän jotain yliluonnollista. Tehtävä sinänsä olisi tärkeä, mutta tämä on mielestäni juuri niitä kohtia, jossa pelkkä rationaalisuus ei riitä selittämään ilmiötä.

 

KN: Minua jäi kiehtomaan luennolla esille tullut sensemaking käsite. Löysin mielenkiintoisen artikkelin, joka käsittelee aihetta tuoden sitä lähemmäs omaa alaani, opetustyötä. Ensin Thompson ja Hall (2011) kuvaavat Weickin teoriaa. Käsitteen ytimessä on yhdessä toimiminen. Yksilöt rakentavat ympäröivistä asioista ja ilmiöistä ymmärrettäviä kokonaisuuksia. Toiminnan tavoitteena on vähentää yllätyksellisyyttä. Oma vapaamuotoinen tulkintani on löytää ympäröivästä kaaoksesta kaavoja ja yhtäläisyyksiä eri asioiden välillä. Thompson ja Hall jatkavat Weickin referointia ja listaavat sensemakingin tuntomerkkejä:

  • jatkuva prosessi,
  • keskeinen tekijä identiteetin muokkautumisessa ja muodostumisessa,
  • sosiaalista toimintaa,
  • ajassa tapahtuva, menneisyyden ja nykyisyyden yhdistämistä ja
  • perustuu ympäristöstä saatuihin ärsykkeisiin, tietoihin ja vihjeisiin, kontekstuaalista.

Sensemaking tulee käytäntöön mielestäni tavoitteiden asettamisessa, suunnittelussa, prioriteetteja valitessa, uuden oppimisessa ja esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Todellisuudessa ilmiö on käynnissä jatkuvasti ihmisten työskennellessä yhdessä. Sensemaking menee mielestäni ohi saman aallonpituuden löytämisen tai samaa mieltä olemisen. Se ottaa huomioon ympäröivän todellisuuden ja yksilöiden muutoksen ja toiminnan vaikutukset sekä yksilöön, että yhteisymmärrykseen.

Olettaisin sensemakingin tehostavan tuloksellisuutta, parantavan työtyytyväisyyttä ja työilmapiiriä sekä tukevan kehitystä ja uuden omaksumista. Tällä hetkellä resurssini eivät riitä oppimispäiväkirjan puitteissa tutkimusten etsimiseen, mikä sinänsä on valitettavaa. En ole myöskään tutkinut, mille muille elämän alueille teoriaa on sovellettu, mutta itselleni aiheen tutkiminen on avannut uuden tavan ajatella muun muassa tutkimista, arkipäivän sosiaalista vuorovaikutusta sekä opiskelua ja opetusta.

Lähteet:

Thompson, P. & Hall, C. 2011. Sense-making as a lens on everyday change leadership practice: the case of Holly Tree Primary. International journal of leadership in education 14 (4), 385 - 403.

 

NT: Osa luennon käsitteistä on tuttuja psykologian puolelta. Skeema, tiimi ja ryhmä ainakin ovat jokseenkin selviä. Käsitän ryhmän ja tiimin eron olevan se, että ryhmä on vähemmän sitoutuneempi ja päämäärättömämpi porukka kuin tiimi. Esimerkiksi kantakapakan ryyppyremmi voi olla ryhmä, mutta tiimi heistä tulee vasta silloin kun heillä on yhteinen, selkeä tavoite. Mielestäni tiimi-käsitteeseen liittyy myös väliaikaisuuden tunne, tiimi ei pysy koossa ikuisesti. Ei toki ryhmäkään pysy aina, mutta esimerkiksi suku pysyy koossa eri tavalla kuin työprojektin jäsenet.

Skeeman käsite on mielenkiintoinen, sillä minulla kesti aikoinaan jonkin aikaa ymmärtää se. Skeema on ihmisen mielessä oleva rakennelma, jonka kautta hän tekee havaintoja. Skeemat ohjaavat ajattelua ja saavat kiinnittämään huomiota eri asioihin. Kun arkkitehti menee teatteriin, hän saattaa kiinnittää huomiota lavasteisiin ja teatterin rakenteisiin.

Oppimistavoitteet

  • osaat määritellä ryhmän ja tiimin
  • osaat kuvailla ryhmädynamiikan käsitteen ja ryhmän kehittymisprosessin, osaat tunnistaa ja ratkaista tiimityöskentelyn yleisiä ongelmia
  • osaat kuvailla ja välttää myrkyllisiä tunteita organisaatiossa
  • ymmärrät motivaatioteorioiden taustaoletukset ja niiden merkityksen johtamiseen ja valmennukseen