H-MN: Tuntuu itsestään selvältä, että luottamuksella on keskeinen asema johtamisessa. Mielenkiintoinen yksityiskohta oli mielestäni huomioida myös yksilöiden alttius luottamukseen tai epäilyyn. On totta, että ihmisillä on tällaisia yksilöllisiä eroja, jotka voivat syntyä jo varhaislapsuuden kokemusten pohjalta. Tällaiset yksilölliset taipumukset vaikuttavat luonnollisesti organisaation toimintaan. Kohdalleni on myös sattunut työelämässä ihmisiä, joilla on taipumuksena ”myrkyttää” työyhteisön ilmapiiriä. Tällaisen rikkovan toiminnan juuret voivat olla juuri yksilön taipumuksessa epäilyyn. Johdolle tällaiset työntekijät aiheuttavat tietysti ongelmia, eikä tilanteiden ratkaisu ole varmasti käytännössä yksinkertaista. Luottamuksen rakentamisen ja palauttamisen tutkiminen on varmasti tarpeen hyvien johtamisteorioiden ohella. Luottamus ei palaudu pakottamalla.

Minulle uusi käsite kokonaisuus oli luottamuksen arvoisuutta kuvaava ABI.

 

Ability – osaaminen, kyky, kompetenssi

Benevolence – hyväntahtoisuus, halu toimia hyvin

Integrity – vakaus, eheys, oikeusvarmuus, johdonmukaisuus.

 

Näistä Integrity jäi minulle kuitenkin hiukan epäselväksi, joten etsin aiheesta hiukan lisää tietoa. Silmäilin Tuija Seppälän Helsingin yliopistossa 2012 tekemää väitöskirjatutkimusta Tust Building and Cooperation in Supervisor-Subordinate Relationships and Work Units. Hänen toisen käden lähteestään käsiteet selkenevät seuraavasti.

 

--- ability, benevolence, and integrity. Ability refers to “skills, competences, and characteristics that enable an employee to have influence within some specific domain”, benevolence is the employee’s “desire to do good to the trustor,” and integrity captures “the trustor’s perception that the trustee adheres to a set of principles that the trustor finds acceptable” (Mayer et al., 1995, p. 717-719). (Seppälä 2012, s. 6)

 

Seppälä kuvaa edelleen käsitteitä selittämällä niiden ilmenevän suhteessa toisen osapuolen kykyyn asettaa tavoitteita. Siten epäselvimmältä tuntuva integrity määritellään tarkoittamaan osapuolten jaettua ymmärrystä tavoittelemisen arvoisista päämääristä. (Seppälä 2012, s. 6) Tämä on mielestäni hiukan erilainen selitys kuin luennoilla annettu. Molemmat selitykset vaikuttavat toki luottamuksen kannalta oleellisilta. Sanakirjamääritelmän tarkastaminen ei juuri auta tulkintavaihtoehdon valinnassa, sillä integrity voidaan kääntää esimerkiksi yhtenäisyydeksi, eheydeksi tai korkeaksi moraaliksi. Nämä käännökset voisivat sopia yhteen kumman vain tulkintatavan kanssa. Päädyn ajattelemaan, että käsitteellä voi olla menetelmällinen ja sisällöllinen merkitys, jolloin se voisi kuvata menettelyn muodossa luentojen tulkintaa toimintatapojen johdonmukaisuudesta oikeusvarmuuden arvon näkökulmasta. Sisällöllisenä se voisi kuvata kirjallisuudesta löytämääni tulkintaa tavoitteiden asettamisen yhteisestä periaatepohjasta. Tämä voi mennä turhan filosofiseksi pohdinnaksi, mutta ainakin uskon käsitteen selvenneen itselleni hiukan lisää pohdintojen myötä. Tarkastelu paljastaa myös taustalla vaikuttavaa luennoilla esitettyä yleistä käsitystä johtamisesta vaikuttamisena – saadaan asioita aikaiseksi. Luottamuksen suhde odotuksiin paljastuu tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta. Tehtyihin sopimuksiin (suullisiin myös, ehkä jopa ääneen lausumattomiin?) pitää voida luottaa, jotta hommat saadaan hoidetuksi. Minusta tärkeää on myös luottamuksen vaikutus innovatiivisuuteen ja luovuuteen.

Oppimistavoitteiden kannalta mielestäni kiintoisimman eli esimiestehtävissä tarvittavien luottamustaitojen suhteen mielenkiintoinen seikka oli epävirallisten keskustelujen vaikutus. Yleisten tekijöiden kuten ajan ja vuorovaikutuksen edellytysten ohella järkeenkäypä, mutta silti puskista tuleva ilmiö oli etenkin uusien esimies-alaissuhteiden positiivinen rakentuminen epävirallisten keskusteluiden myötä. Tämä on mielestäni mukava konkreettinen vinkki, joka voi auttaa työelämässä ilman, että toteuttamiseen tarvittaisiin suuria resursseja.

 

Luentojen HRJ -osuus oli niin ikään mielenkiintoinen, vaikka aikaa tähän osuuteen olisi saanut olla enemmän. Päällimmäisenä mieleen jäi henkilöstöjohdon työtehtävien lukematon määrä, työtaakka tuntui olevan melkoinen. Minusta osuus selvensi mielenkiintoisesti myös aiemmin kurssin kuluessa ollutta oppimistavoitetta byrokratian merkityksestä johtamisessa.

Bureaucracy is an organizational form consisting of a hierarchy of differentiated knowledge and expertise in which rules and disciplines are arranged not only hierarchically in regard to each other but also in parallel. (Clegg, Kornberger, Pitsis: Managing & Organizations. An Introduction to Theory & Practice. London: Sage 2008. Glossary s. 657.)

Byrokratian merkityksestä ainakin tuntui tässä mielessä kertovan luennoitsijan kuvaamat työnjakotavat organisaatioissa. Esimerkki byrokratiasta on kai johtajan tapa jakaa alaisensa sisäpiiriin ja ulkopiiriin. Jako auttaa varmasti asioiden hoitamisessa ja esimerkiksi luottamuksen suhteen piirit toimivat omien kriteeriensä mukaan. Tämä oli mielestäni hyödyllistä huomioitavaa.

 

NT: Luottamuksen merkitys työpaikalla on ilmeinen – se on ilmapiirin, henkilösuhteiden ja toimivan yhteistyön perusta. Luottamus on näkymätön liima eri osapuolten välillä, ja sille on ominaista kyky ottaa riskiä ja altistua pettymyksille. Luottamukseen kuuluu aina mahdollisuus, että se petetään, samalla tavalla kuin rohkeuteen liittyy uhrautumisen riski.

Luennolla esitettiin kaksi määritelmää luottamuksesta.

Roger C. Mayerin mukaan se on ”halukkuutta olla riippuvainen toisen toiminnasta, eli toinen tekee jonkun tärkeän teon – eikä ole mahdollisuutta tarkkailla tai kontrolloida toista osapuolta”. (Mayer et al. 1995)

Julian B. Rotter määrittelee luottamuksen ”odotukseksi, että toisen henkilön tai ryhmän sanaan, lupaukseen ja sanalliseen tai kirjoitettuun sopimukseen voi luottaa”. (Rotter, 1967)

Määritelmille yhteistä on se, että niissä uskotaan/toivotaan, että toisen sanaan voi luottaa. Mayerin määritelmässä tähdennetään vielä omaa vaikutusmahdollisuuden puutetta. Tämä onkin se, mikä luottamusongelmia aiheuttaa: kaikki on hyvin niin pitkään kuin asioihin voi vaikuttaa ja (muiden) tapahtumia hallita. Kun työpaikalla vallitsee luottamuksen ilmapiiri, sillä on useita positiivisia vaikutuksia. Tiedonjakaminen ja oman osaamisen hyödyntäminen onnistuu, kun ei tarvitse pelätä muiden varastavan omat ideat. Luottamus nostaa tyytyväisyystasoa, mikä puolestaan johtaa tehokkaisiin lopputuloksiin. Luottamus ruokkii luovuutta sekä vaikuttaa myönteisesti sitoutumishalukkuuteen.

Luennolle esiteltiin kolmiteräinen miekka, jonka kysymykset ovat:

Luotanko minä esimiehenä alaiseen?
Luottaako alainen minuun?
Millainen luottamusilmapiiri työpaikalla on?

On selvää, että alaisen tulee luottaa johtajaan. Rupesin miettimään, onko luottamuksen pakko olla vastavuoroista. Mitä tapahtuu, jos en itse luota alaiseen? Tämän voisi kuvitella vaikuttavan negatiivisesti ainakin ilmapiiriin. Luottamus ei kuitenkaan synny pakon sanelemana. Yleinen paradigma tuntuu olevan se, että luottamusta vaaditaan, mutta sitä ei voi pakottaa. Kahden ihmisen välinen dynamiikka on aina ainutlaatuista, ja joskus luottamus jää syntymättä. Mitä tällaisissa tilanteissa tulisi tehdä? Kummalla on vastuu luottamussuhteen luomisesta, esimiehellä vai alaisella?

Mikä luottamussuhdetta sitten heikentää? Tekijät voidaan jakaa toimintaan tai henkilösuhteisiin liittyviin tekijöihin. Toimintaan liittyviä hasardeja ovat sovittujen tehtävien laiminlyönti, aikataulujen lipsuminen ja väärinkäytökset. Tämä ei tule mitenkään yllätyksenä. Myös asiat, jotka eivät liity työhön, voivat heikentää luottamusta, kuten kytevät ristiriidat, henkilökohtaiset loukkaukset ja juoruilu. Kun luottamus menetetään, sen korjaaminen vaatii molemmilta osapuolilta aikaa, energiaa ja läsnäoloa. Näitä tärkeämpää on kuitenkin halu korjata tilanne. Jos motivaatio välien korjaamiseen puuttuu, vastapuolen (korjaus)yrityksiä luetaan kuin piru raamattua, ja tilanne voi pahentua. Luennoitsijan mukaan vastuu on ensisijaisesti esimiehellä. Tämä onkin ymmärrettävää. Esimies on yksi yksikkö ja alaiset muodostavat toisen, moninkertaisesti laajemman yksikön. Jos mielipide esimiehestä epäluotettavana/you-name-it- hahmona leviää, saattaa pian käydä niin, ettei alaisia ole kohta ensinkään. Luottamuspula voi myös levitä muihin organisaatioihin. Alaisen asemassa olevan voi olla haastavaa lähteä paikkaamaan tilannetta, niin sanotusti astua leijonan luolaan.

Oppimistavoitteet

  • osaat arvioida kriittisesti erilaisia johtamisteorioita ja ymmärrät johtajan muuttuvan roolin
  • osaat kuvata 'kovan'  ja 'pehmeän' näkökulman henkilöstöresurssien käytäntöihin ja ymmärrät kuinka ne vaikuttavat henkilöstöresurssipolitiikkaan
  • syvennät ymmärrystä luottamuksesta organisaatioissa
  • muodostat itsellesi käsityksen nykyisestä luottamustutkimuksesta
  • opit esimiestyössä tarvittavia taitoja luottamuksen rakentamiseksi, ylläpitämiseksi ja korjaamiseksi